3.1 La gestion des causes majeures

Guide du Service des poursuites pénales du Canada

Ligne directrice du directeur donnée en vertu de l’article 3(3)(c) de la Loi sur le directeur des poursuites pénales

Le 1 mars 2014

Table des matières

1. Introduction

Les procès qui s’échelonnent sur une longue période et qui visent de nombreux accusés faisant face à plusieurs accusations peuvent nuire grandement à l’administration de la justice. Comme l’a fait remarquer la Cour d’appel de l’Ontario, [traduction] « jusqu’à tout récemment, un long procès durait une semaine, peut-être deux. Maintenant, il n’est pas rare que les procès durent des mois, voire des années »[1].

Bien que diverses raisons puissent donner lieu à des causes majeures et que celles-ci présentent différentes caractéristiques, trois caractéristiques en particulier sont fréquentes. Tout d’abord, elles découlent de longues enquêtes lors desquelles on a souvent eu recours à l’écoute électronique. Deuxièmement, elles visent généralement des initiatives conjointes, ce qui signifie habituellement qu’il y aura plus d’un accusé et que chacun fera face à de nombreuses accusations graves. Troisièmement, les causes majeures se caractérisent par une preuve volumineuse. Parce qu’il s’agit de procès relatifs à des infractions graves commises par des personnes qui utilisent des méthodes complexes pour éviter d’être détectées et qui sont engagées dans la criminalité à grande échelle, la preuve de la Couronne peut comprendre des milliers de pages de preuve documentaire, notamment des transcriptions d’écoute électronique, des rapports de surveillance, des documents commerciaux et des déclarations de témoins. Étant donné que les obligations de la Couronne en matière de communication s’étendent au-delà de la preuve que la Couronne prévoit produire à l’appui de sa cause, la quantité de documents qui seront communiqués peut être encore plus importante.

Aux fins de l’application de la présente ligne directrice, toutes les affaires ayant reçu la cote « complexité élevée » doivent être considérées comme une cause majeure. À la discrétion du procureur fédéral en chef, les éléments de la présente ligne directrice peuvent être appliqués à des affaires qui ont reçu une cote autre que « complexité élevée ».

2. Objet de la ligne directrice

La présente ligne directrice sert principalement d’outil de gestion des risques juridiques, financiers et stratégiques liés aux causes majeures. Elle garantit ainsi une approche uniforme qui aide le directeur des poursuites pénales (DPP) à s’acquitter de sa responsabilité en matière de poursuites en formulant des recommandations précises sur la façon de gérer des causes majeures particulières. Les défis particuliers que posent ces affaires doivent être cernés très rapidement, et un plan d’action doit être élaboré et approuvé pour faire en sorte que des choix stratégiques clés sont faits en temps opportun tout au long de l’enquête.

3. Gestion d’une cause majeure

3.1. Liens avec l’organisme d’enquête[2]

Le principe de l’indépendance des policiers en matière d’enquêtes est fermement ancré dans ce pays[3]. Ce principe vise à faire en sorte que les décisions d’enquête ne seront pas assujetties à un contrôle politique inapproprié. La Cour suprême du Canada a également reconnu que les fonctions d’enquête et de poursuite doivent être indépendantes. Cependant, la Cour a refusé de se prononcer sur la manière dont les liens entre les enquêteurs et les procureurs devraient être structurés[4].

Les procureurs et les enquêteurs sont encore indépendants lorsqu’ils accomplissent leurs fonctions respectives. Cependant, particulièrement dans les causes majeures, leurs rapports doivent être empreints d’un esprit de partenariat. Par conséquent, la participation du Service des poursuites pénales du Canada (SPPC) aux causes majeures sera caractérisée par une collaboration continue et étroite avec l’organisme d’enquête, dès le début.

3.2. Prestation d’aide juridique à l’organisme d’enquête

Le plus tôt possible après le début de l’enquête, le procureur fédéral en chef devrait discuter avec le chef de l’organisme d’enquête au sujet de la nécessité d’attribuer la tâche continue, à un avocat ou plus, de fournir des conseils. Ces conseillers juridiques devraient avoir l’expérience nécessaire pour veiller à ce que les conseils donnés soient conformes aux meilleures pratiques en matière de poursuite. Il est important que ces conseillers juridiques soient expérimentés et qu’ils consultent les procureurs fédéraux en chef, les chefs d’équipe ou des collègues de niveau supérieur (particulièrement ceux qui peuvent être chargés ultérieurement de mener la poursuite) concernant des questions pouvant poser problème, afin d’assurer l’uniformité des positions adoptées tout au long du procès.

Les procureurs de la Couronne devraient prêter main-forte aux enquêteurs sur plusieurs plans[5], notamment :

Il faut insister sur le fait que le rôle des procureurs de la Couronne est de fournir des conseils juridiques et stratégiques appropriés. Ils doivent notamment fournir des conseils aux organismes d’enquête sur la façon dont les choix liés à l’enquête peuvent avoir une incidence sur une éventuelle poursuite. À cet effet, ils pourraient devoir poser des questions difficiles visant à faire en sorte que l’enquête demeure sur la bonne voie.

3.3. Participation à l’élaboration du plan opérationnel de l’organisme d’enquête

L’élaboration et la structure d’un plan opérationnel sont la responsabilité exclusive de l’organisme d’enquête. La participation du procureur de la Couronne dès le début de l’enquête peut, toutefois, aider les enquêteurs à réaliser l’objectif ultime du plan, qui sera souvent de démanteler une organisation criminelle. Le procureur de la Couronne peut offrir un aperçu de la façon dont le choix d’éléments particuliers (par exemple, le nombre d’accusés, le type d’accusations, les mesures autres que les poursuites, etc.) peut avoir des répercussions sur la réalisation du plan.

Avant d’engager des poursuites, il faut veiller à ce qu’elles soient faciles à gérer sur les plans financier et juridique[7]. Le procureur de la Couronne peut aider les enquêteurs, par exemple : a) en repérant les aspects du plan opérationnel qui pourraient poser des problèmes difficiles en matière de preuve, soulever des obligations particulières liées à la communication de la preuve, ou rendre les poursuites difficiles à gérer; et b) en vérifiant si le plan opérationnel tient compte des questions importantes concernant les ressources[8]. Le procureur de la Couronne peut donner des conseils pour la bonne marche de l’enquête, mais il n’est pas censé faire des choix, comme les personnes sur lesquelles enquêter et les techniques à utiliser. Il est essentiel que le SPPC soit mis au courant de la probabilité que des ressources importantes humaines et financières soient affectées au dossier. S’il faut obtenir des ressources supplémentaires, il faut l’établir dès que possible afin de s’assurer que ces ressources sont disponibles; si elles ne le sont pas, l’organisme d’enquête doit en être informé.

3.4. Gestion de la communication de la preuve

La façon la plus efficace, pour un procureur de la Couronne, de respecter son obligation déontologique de communiquer tous les éléments de preuve[9] consiste à participer à l’enquête dès le début et pendant toute sa durée[10].

La responsabilité de la préparation des documents à communiquer devrait être considérée comme une responsabilité conjointe entre le procureur de la Couronne et l’organisme d’enquête. Les procureurs de la Couronne devraient fournir à l’organisme d’enquête suffisamment d’aide et d’orientation pour s’assurer que les enquêteurs produisent, avant le dépôt des accusations, un ensemble de documents très bien organisés et aussi complets que possible et de format convivial[11]. L’aide fournie devrait permettre aux policiers de produire d’excellents dossiers de poursuite et des ensembles complets de documents à communiquer pour la défense.

Le procureur de la Couronne peut faciliter la tâche de l’organisme d’enquête de nombreuses façons[12], notamment :

3.5. Gestion des accusations

La gestion efficace des accusations présuppose un niveau permanent de collaboration avec l’organisme d’enquête, de façon à ce que l’organisme ne cherchera pas à intenter une poursuite complexe sur le plan du nombre d’accusés ou du nombre d’accusations. Les procureurs de la Couronne et les enquêteurs devraient s’entendre, dès que les circonstances de l’enquête le permettent, sur les accusations qui sont susceptibles d’être portées, de sorte que les deux parties puissent travailler de façon significative sur des questions comme la communication de la preuve et la préparation de dossiers de la Couronne, le plus tôt possible. Cependant, c’est l’organisme d’enquête qui a le dernier mot en ce qui a trait aux choix stratégiques concernant la structure de l’enquête.

On exige des procureurs de la Couronne qu’ils évaluent constamment chaque dossier en fonction du double critère fondé sur la probabilité raisonnable de condamnation et sur l’intérêt public, tel qu’énoncé dans la ligne directrice du Guide du SPPC intitulée « 2.3 La décision d’intenter des poursuites »[13]. Lors de l’examen des accusations dans le contexte des causes majeures, il faut porter une attention vigilante aux choix difficiles qui doivent être faits, et le procureur de la Couronne doit examiner le dossier de manière objective pour déterminer si l’intérêt public serait mieux servi par la tenue d’une poursuite, conformément à la ligne directrice intitulée « 2.3 La décision d’intenter des poursuites ».

Tout d’abord, dans la mesure du possible, l’examen devrait être fait avant le dépôt des accusations. Cela suppose une collaboration avec l’organisme d’enquête, plus particulièrement en ce qui concerne la préparation d’un rapport pour le procureur de la Couronne comprenant un sommaire détaillé de l’enquête et un résumé détaillé des éléments de preuve contre chaque individu. Sans un tel rapport, il ne peut y avoir un examen approprié des accusations, et les poursuites ne peuvent avoir lieu si une norme rigoureuse en matière de divulgation n’est pas respectée.

Deuxièmement, lorsqu’on évalue le facteur de « l’intérêt public » dans la décision de poursuivre, il faut tenir compte de ce qui est stratégiquement possible. Le fait que de nombreuses accusations répondent au critère fondé sur la « probabilité raisonnable de condamnation » ne signifie pas nécessairement que toutes les infractions commises par tous les accusés doivent faire l’objet de poursuites; des choix difficiles doivent être faits. L’avocat doit garder à l’esprit le nombre possible d’accusés et les éléments de preuve existants avant de déterminer quelle combinaison d’accusés et d’accusations donnera lieu à une poursuite susceptible d’être couronnée de succès et de faire progresser les objectifs stratégiques de l’enquête et de la poursuite.

Dans le cadre du processus d’examen des accusations, il faudra se demander s’il est souhaitable d’encourager des discussions en vue d’un règlement rapide et d’avoir recours à des mesures de rechange (autres que des poursuites). À cette fin, le procureur de la Couronne doit avoir un aperçu exhaustif de la situation propre à chacun des accusés afin d’envisager une résolution rapide de leur dossier et, le cas échéant, d’en réduire le nombre. Comme il est prévu dans d’autres politiques[14], le procureur de la Couronne devrait faire, aussitôt que possible, une offre à durée limitée. Cette offre devrait tenir compte du fait qu’en général, un plaidoyer de culpabilité est un facteur atténuant lors de la détermination de la peine, particulièrement lorsque l’accusé plaide coupable dès que possible dans le processus. À moins d’un changement de circonstances important, cette offre ne sera pas répétée plus tard au cours du procès (par exemple, après l’enquête préliminaire, le jour du procès). En raison d’importantes ressources publiques habituellement en jeu dans le cadre des causes majeures, il est particulièrement important dans de telles causes que les procureurs de la Couronne déploient des efforts raisonnables en vue de régler les affaires le plus tôt possible, conformément à l’intérêt public.

3.6. Composition de l’équipe de poursuite

Les causes majeures exigeront parfois la mise sur pied d’une équipe pluridisciplinaire apte à faire face aux nombreuses difficultés pouvant survenir. Les gestionnaires doivent tenir compte d’une grande variété de facteurs lorsqu’ils décident la composition de l’équipe de poursuite, y compris la compatibilité individuelle des personnes choisies. Selon les besoins propres à chaque dossier, l’équipe sera composée des personnes suivantes :

Elle peut également être composée des personnes suivantes[15] :

4. Plan de poursuite de la Couronne

L’élaboration d’un plan de poursuite devrait être considérée comme un élément essentiel des fonctions de la poursuite dans les causes majeures. Il incombe au procureur fédéral en chef d’identifier, dans les meilleurs délais, toute cause majeure potentielle et de veiller à ce qu’un plan de poursuite soit élaboré et approuvé par le procureur fédéral en chef. Comme il est indiqué à la section 1 de la présente ligne directrice, les « causes majeures » comprennent toutes les poursuites ayant reçu la cote « complexité élevée ». À la discrétion du procureur fédéral en chef, un plan de poursuite peut être exigé dans des affaires qui n’ont pas reçu la cote « complexité élevée ». Un plan de poursuite aide les procureurs et les gestionnaires à se concentrer sur les questions éventuelles et à veiller à ce que les bases juridiques de l’affaire soient comprises dès le début, et également à fournir la voie à suivre pour la conduite de l’affaire.

En plus d’être examiné par le procureur fédéral en chef, le plan de poursuite doit être renvoyé au Comité consultatif des causes importantes (CCCI) dans toutes les affaires revêtant une importance nationale, d’une complexité exceptionnelle ou nécessitant de très nombreuses ressources. D’autres dossiers peuvent être renvoyés au CCCI aux fins d’examen, à la discrétion du procureur fédéral en chef.

4.1. Notes d’alerte

Au début de l’enquête, il serait déraisonnable de s’attendre à ce qu’un plan de poursuite détaillé puisse être préparé, mais il demeure néanmoins important que le procureur fédéral en chef fournisse, dès que possible, un préavis au directeur adjoint des poursuites pénales (DPP adjoint) lorsqu’il devient évident que l’enquête pourrait devenir une cause majeure revêtant une importance nationale, d’une complexité exceptionnelle ou nécessitant de très nombreuses ressources. Il peut s’agir, par exemple, d’une évaluation du plan opérationnel de l’organisme d’enquête et de ses répercussions possibles sur le SPPC. En outre, la note d’alerte devrait décrire les mesures que prend, ou devrait prendre, le SPPC pour gérer les risques potentiels pouvant en découler.

4.2. Élaboration du plan de poursuite

Il appartient au procureur fédéral en chef ou au DPP adjoint de décider du moment où un plan de poursuite doit être préparé. Cependant, en général, le plan de poursuite doit être élaboré assez tôt pour permettre qu’il soit révisé efficacement par le procureur fédéral en chef et/ou le CCCI, et pour que les besoins en ressources soient dûment évalués. En conséquence, le plan de poursuite devrait être préparé dès que le déroulement de l’enquête permet de définir une stratégie.

Ce plan doit être suffisamment détaillé en ce qui a trait à la nature de l’enquête pour pouvoir être examiné de manière objective. Il doit comprendre des questions comme les suivantes :

5. Comité consultatif des causes importantes

Le DPP est responsable des poursuites et doit s’assurer que les ressources sont utilisées efficacement.

Pour aider le DPP et le DPP adjoint dans cette tâche, le SPPC a mis sur pied le CCCI, composé de procureurs chevronnés de tout le pays qui possèdent une longue expérience en première instance et en appel et une expertise en matière de dossiers clés. Les membres sont choisis par les DPP adjoint après consultation des procureurs fédéraux en chef. Le CCCI exerce une fonction d’examen et de critique à l’égard des causes majeures revêtant une importance nationale, d’une complexité exceptionnelle ou nécessitant de très nombreuses ressources. De plus, le CCCI peut assurer la fonction d’examen et de critique à l’égard d’autres affaires qui lui sont renvoyées par un procureur fédéral en chef ou un DPP adjoint.

5.1. Recommandation au directeur adjoint des poursuites pénales

Lorsqu’une affaire est présentée au DPP adjoint responsable, celui-ci doit avoir suffisamment de temps pour effectuer un examen approfondi et donner son approbation. Le CCCI exerce une fonction de critique en ce qui a trait à la planification stratégique des causes majeures; il n’approuve pas le plan à proprement parler. À partir de son évaluation objective de l’affaire, le CCCI conseille l’équipe chargée de la cause majeure ainsi que le procureur fédéral en chef, et il fait part de ses recommandations au DPP adjoint visé. À la suite de l’examen critique, le procureur fédéral en chef peut décider d’apporter des modifications au plan avant que le Comité ne présente ses recommandations au DPP adjoint.

Le procureur chargé de la cause majeure soumise au CCCI, et son procureur fédéral en chef, doivent présenter le plan au Comité. L’équipe chargée de la poursuite et le procureur fédéral en chef devraient considérer cette étape comme une occasion d’obtenir des conseils au sujet de l’approche générale de l’affaire ou de tout aspect du dossier qui pourrait poser problème. Les coprésidents du CCCI et le procureur fédéral en chef feront des recommandations par écrit au DPP adjoint visé relativement à la plus récente version du plan de poursuite. Si le plan est approuvé, le procureur fédéral en chef demeure responsable de la bonne exécution du plan.

Les avocats peuvent utiliser le CCCI comme source de conseils, par exemple, lors de l’évaluation de la stratégie juridique et de tous les risques juridiques importants à mesure qu’ils surviennent. Les demandes d’aide au CCCI peuvent également porter sur des questions juridiques précises. C’est au procureur fédéral en chef concerné qu’il appartient de décider quand une question doit être transmise au Comité. Le CCCI peut également fournir des conseils au sujet des révisions du plan de poursuite.

5.2. La fonction de surveillance du Comité consultatif des causes importantes en matière de litiges

En plus de son mandat spécifique concernant les causes majeures, le Comité peut exercer d’autres fonctions visant à appuyer la responsabilité du DPP en matière de poursuites et en collaboration avec les procureurs fédéraux en chef et le groupe des avocats de l’administration centrale, notamment :

5.3. Évaluation rétrospective

À la fin de toute poursuite découlant des projets qui ont été examinés par le CCCI, il faut faire un exercice de compte rendu. Cet exercice vise à aider le Comité consultatif des causes importantes à évaluer l’utilité de ses recommandations, à mieux comprendre les défis et les pratiques exemplaires liés à la conduite de poursuites complexes de grande envergure et à fournir des conseils et de l’aide dans les futures affaires.

Le rapport devrait être rempli par le procureur principal du dossier une fois que la poursuite est terminée, et transmis aux co-présidents du CCCI. Lors de la réception du rapport, une téléconférence peut être organisée afin que les procureurs discutent plus en profondeur de leur expérience dans le dossier, de toute observation qu’ils peuvent avoir concernant ce qui a fonctionné ou non et des suggestions pour les futures affaires.

Dans d’autres dossiers où le procureur fédéral en chef croit que cela est souhaitable, ou en plus de l’exercice de compte rendu dont il est question ci-dessus, un exercice sur les leçons apprises devrait être réalisé à la fin de la poursuite. Ces évaluations rétrospectives devraient être effectuées en collaboration ou en consultation avec l’organisme d’enquête.

Le procureur fédéral en chef, à qui il incombe de veiller à ce que ces exercices de réflexion aient lieu, devrait consulter le chef de l’organisme d’enquête local pour qu’ils puissent déterminer ensemble comment effectuer une évaluation rétrospective efficace.

Il faut notamment se pencher sur les questions suivantes : la suffisance des ressources déployées; l’efficacité de la coopération avec l’organisme d’enquête avant et pendant la poursuite; la capacité de l’équipe de poursuite de signaler et de gérer efficacement les risques juridiques liés à l’affaire; le recours au CCCI et l’appui donné par les autres services du SPPC.

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