Initiative pour un milieu de travail exempt de préjugés : conclusions et recommandations des co-championnes

Baljinder K. Girn et Rawan El-Komos
Le 14 mai 2021

« Diversité signifie reconnaître le caractère unique des personnes. »^{Note de bas de page 1} – employé du SPPC

« L’inclusion c’est la manière d’être accueilli au travail et pouvoir être soi-même au travail. » – employé du SPPC 

« Nous devons célébrer les différentes origines des employés. » – employé du SPPC

« S’unir est un début. Rester ensemble est un progrès. Travailler ensemble est un succès. » – Edward Everett Hale

Introduction

Le Service des poursuites pénales du Canada (SPPC) ne cessant d’évoluer, comme d’ailleurs la société et le contexte mondial, nous nous devons de réévaluer constamment nos priorités, valeurs et engagements afin de les garder à jour et adaptés aux besoins de nos employés et des communautés que nous servons.

La mission du SPPC consiste à servir le public :

• en menant des poursuites avec diligence, et de manière équitable, impartiale et objective;
• en cherchant à protéger les droits des individus et à faire respecter la règle de droit;
• en œuvrant au sein du système de justice pénale afin de faire du Canada une société juste et sécuritaire.

Notre mission et notre mandat confèrent d’une part à nos employés une position de confiance très importante qui requiert des normes élevées de comportement éthique et affirment d’autre part notre responsabilité collective dans l’établissement et le maintien d’une culture organisationnelle, au sein de laquelle les gens sont traités avec respect, dignité et équité, conformément à notre Code de conduite ministériel.

Chaque employé du SPPC est unique. Nous sommes des gens de races et d’ethnies différentes, d’identités de genre et orientations sexuelles diverses, présentant des handicaps différents, visibles ou non, de tous âges, possédant des obligations familiales, des croyances religieuses, des expertises et des expériences variées. Ces différences individuelles sont appréciées et reconnues pour la force qu’elles apportent dans la réalisation de notre mandat.

En tant que co-championnes du SPPC pour un milieu de travail exempt de préjugés, nous nous engageons à poursuivre notre collaboration avec la haute fonctionnaire désignée responsable de l’équité en matière d’emploi, de la diversité et de l’inclusion, avec le Comité sur la diversité et l’inclusion ainsi qu’avec tous les employés et gestionnaires afin d’aller au-delà des paroles et garantir que des mesures concrètes sont prises pour combattre les préjugés systémiques et la discrimination.

Méthodologie – Tables rondes

Notre première priorité, en tant que co-championnes, a été d’assurer la participation active des employés et des gestionnaires. Cela a été fait par le biais de tables rondes régionales, pour donner à tous les employés l’occasion de partager leurs vues et leurs expériences, de soumettre leurs idées et proposer des solutions pouvant contribuer au plan d’action organisationnel sur l’équité, la diversité et l’inclusion actuellement en préparation.

Des tables rondes ont été organisées au moins une fois dans chaque région et territoire. Les discussions ont été menées en anglais, en français ou dans un format bilingue. Un service d’interprétation simultanée a été offert lors des séances en français et bilingues. Ces rencontres, qui en raison des restrictions liées à la COVID-19 ne pouvaient être que virtuelles, se sont déroulées sur WebEx. Comme il importait toutefois, lors de cette démarche, de fournir aux participants un espace sûr où ils pouvaient se sentir à l’aise de pouvoir parler librement, ils ont eu accès à la plateforme Slido où ils ont pu soumettre, de façon anonyme, leurs questions, idées et commentaires.

Des tables rondes ont également eu lieu avec les membres du Réseau des superviseurs, du Conseil consultatif supérieur et du Conseil exécutif, mais aussi des agents négociateurs et certains groupes d’employés^{Note de bas de page 2}, afin qu’une approche globale et intégrée soit adoptée dans nos discussions et consultations. Par ailleurs, une séance organisée au niveau national a permis à ceux qui n’avaient pas pu participer aux séances de leur région respective d’y prendre part.

Les employés et gestionnaires qui ne pouvaient participer à l’une de leurs séances ou s’ils ne se sentaient pas à l’aise de participer à une séance de groupe pouvaient rencontrer les co-champions séparément. Nous avons eu plusieurs de ces discussions avec des employés et des gestionnaires partout au pays. De même, plusieurs employés et gestionnaires ont répondu par écrit. Ces réponses ont complété les tables rondes et les séances individuelles.

Conclusions^{Footnote 3}

Le présent rapport établit les tendances et les thèmes communs et importants dégagés des commentaires formulés par les employés, les agents négociateurs et les gestionnaires.

Nous avons regroupé nos conclusions découlant des commentaires reçus en trois piliers principaux :

Pilier n^o 1 : Culture, gouvernance et sensibilisation

Pilier n^o 2 : Rayonnement et recrutement

Pilier n^o 3 : Perfectionnement, avancement et maintien en poste

Pilier n^o 1 : Culture, gouvernance et sensibilisation

Culture

Un très grand nombre d’employés de tous les échelons ont indiqué que la culture organisationnelle doit changer et souligné l’importance de la confiance, de l’empathie et de l’inclusion. Certaines notions persistent, notamment la crainte de représailles, la perception d’un monde patriarcal blanc et l’absence d’une véritable relation de confiance avec les cadres.

Ce manque de confiance fait craindre à de nombreux participants que les travaux en cours, notamment les initiatives du Comité sur la diversité et l’inclusion, et les initiatives des RH, ne soient qu’un simple exercice administratif. Interrogés sur ce qui pourrait transformer cette méfiance en optimisme prudent, les participants ont répondu massivement qu’il faudrait prendre des mesures opportunes et assurer une cohérence entre ce qui est dit et fait.

Dans l’ensemble des régions et des territoires, les personnes handicapées ont indiqué de manière constante que les mesures d’adaptation sont encore vues comme une obligation et une contrainte, plutôt qu’une occasion de fournir aux employés les outils dont ils ont besoin pour atteindre leur plein potentiel et réussir au travail. Ils se sentent souvent invisibles et pensent qu’on ne les écoute pas.

Voici des commentaires reflétant un désir de changement de culture au SPPC :

• La discrimination systémique est bien réelle et toujours présente.
• Le SPPC doit embaucher des gestionnaires et des superviseurs qui croient vraiment à la diversité et à la lutte contre la discrimination.
• Le bureau manque de mentorat et il n’y a aucune volonté de le promouvoir.
• Il faut vraiment changer les choses en ce qui concerne les préjugés. Ils sont parfois subtils et difficiles à identifier, car ils s’enracinent dans la culture. C’est alors beaucoup plus difficile de s’y attaquer sans preuve – c’est comme mourir à petit feu!
• C’est très difficile d’amener les hommes blancs à s’engager pour la diversité et l’inclusion. Si ça ne les intéresse pas assez pour s’impliquer, alors ce ne sont pas des alliés.
• Les gens craignent les représailles. On le constate quand les commentaires de certains employés blancs non masculins ne sont pas perçus comme étant aussi importants.
• Le Passeport pour l’accessibilité est une bonne chose, mais les gestionnaires n’y croient pas ou ne le connaissent pas.

Gouvernance

On n’a cessé de nous répéter qu’un comité national sur la diversité et l’inclusion n’a pas d’incidence importante et significative en région et dans les territoires et qu’il ne peut en avoir. Dans le Nord, les employés ont proposé d’instaurer un comité pour le Nord plutôt qu’un comité par territoire.

Les participants ont mentionné que si la direction ne respecte pas le travail de ces comités ou s’il ne l’appuie pas alors ils ne pourront être efficaces au chapitre de l’emploi du temps et de l’utilisation des ressources humaines et financières. Nous avons aussi entendu que certaines régions n’ont pas de comité régional formel alors que dans d’autres, des initiatives sont entreprises sans orientation ni mandat précis. Les employés sont convaincus que les comités régionaux peuvent travailler avec la direction locale à l’élaboration de plans régionaux en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI), à la prestation de conseils sur des stratégies de recrutement et de maintien en poste de groupes traditionnellement marginalisés, ainsi qu’à la formulation d’observations sur les changements suggérés aux politiques ou programmes dans une perspective d’EDI.

Un autre constat a été mis en évidence partout au Canada, la méconnaissance de notre structure de gouvernance organisationnelle (le Conseil exécutif, le Conseil consultatif supérieur, etc.) et des décisions prises par « Ottawa » par opposition à celles prises par la direction locale.

D’un point de vue structurel, certaines régions s’inquiètent que la structure actuelle, l’étendue des responsabilités des chefs d’équipe et des gestionnaires, ainsi que la complexité de leurs fonctions représentent un risque lorsqu’ils assument une charge de travail opérationnelle. Nous avons reçu des commentaires selon lesquels ces fonctions devraient prioriser la gestion du personnel. Selon les employés, la charge de travail opérationnelle des chefs d’équipe et des superviseurs est si lourde qu’ils ne sont pas en mesure de répartir et d’évaluer correctement le travail ou de donner des commentaires constructifs et opportuns, et ne leur laisse que peu ou pas de temps pour suivre et former le personnel au besoin. Leur principale préoccupation devrait être simplement de gérer le personnel.

Du point de vue des poursuites, de nombreux procureurs ont mentionné que la perception publique et le partenariat avec les forces de l’ordre ne sont pas et ne peuvent pas être le facteur clé de la prise de décision. Ils ont également indiqué la nécessité de clarifier ce que les employés peuvent faire au niveau sociétal à l’égard des questions liées aux préjugés et à la discrimination systémiques, afin d’éviter de se retrouver en situation de conflit d’intérêts. Tous les procureurs s’accordaient également pour dire que le Guide du SPPC doit être révisé dans une optique moderne et actuelle d’EDI, le cas échéant, relativement notamment à l’inconduite d’un participant du système judiciaire et à la décision d’intenter des poursuites.

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Créez un comité sur la diversité et l’inclusion pour le Nord plutôt qu’un comité par bureau.
• Il serait utile d’avoir un comité au bureau vers qui les gens pourraient se tourner.
  • Ce comité aiderait les personnes qui se sentent isolées.
  • Les gens sont mal à l’aise de défendre leurs propres intérêts.
  • Un changement de culture est nécessaire dans ce domaine.
• Ottawa dit de bonnes choses, mais nos dirigeants régionaux disent « non », puis Ottawa dit « vous n’avez rien demandé ». C’est un cercle vicieux qui engendre de la méfiance.
• Quelles initiatives avons-nous en place pour mesurer nos compétences culturelles et évaluer l’impact de nos activités sur les différentes communautés, pour mesurer la surreprésentation en détention par exemple?
• Je suis déchiré entre ma volonté de m’investir dans ma communauté pour y apporter des changements relatifs à la discrimination et au racisme systémiques et nos rôles; les procureurs qui travaillent avec la police font partie du problème.
  • Qu’est-ce qui est acceptable et qu’est-ce qui ne l’est pas?
  • Le SPPC doit établir une politique claire à ce sujet.
• Nos rôles et le système de justice font l’objet d’un examen; nous devons changer le cadre institutionnel.

Sensibilisation – Apprendre et comprendre

Les employés ont discuté, lors les tables rondes, de l’importance de prioriser l’apprentissage et indiqué que l’accès à des apprentissages et à des formations non obligatoires pour leur travail n’était ni soutenu ni encouragé.

Du point de vue de l’EDI, les employés étaient d’avis que même si la formation sur les préjugés inconscients est une importante pierre d’assise, elle n’entraîne pas, à elle seule, de changements réels et durables. Le même commentaire revenait systématiquement, à savoir qu’une formation devrait comprendre une dimension d’humilité et de sensibilisation aux questions culturelles et être offerte d’abord aux échelons supérieurs, avant de l’offrir aux échelons inférieurs, si nous voulons vraiment changer la culture. Nombreux sont ceux qui pensent que la direction a besoin de formation et que le changement doit commencer à ces niveaux si nous voulons voir des améliorations.

Les personnes handicapées ont souligné le fait qu’il y a un manque de sensibilisation ou d’appui à l’égard de l’initiative du Passeport pour l’accessibilité en milieu de travail du gouvernement du Canada. Les gestionnaires n’étaient pas toujours au courant de leurs responsabilités à l’égard de cette initiative.

Un autre élément qui a constamment été soulevé dans les régions et les territoires est le manque de connaissance et de compréhension à l’égard des processus de dotation et d’embauche. Les employés se sentent mal préparés pour postuler à un poste et participer avec succès aux processus. Ils ne comprennent pas vraiment comment les décisions d’embauche sont prises, ce qui crée un manque de confiance et donne l’impression d’un manque de transparence dans le processus de sélection. De même, les employés ne comprennent pas bien la différence entre les rôles et responsabilités des gestionnaires et ceux des RH dans le cadre de ces processus de dotation. On constate également une méconnaissance des outils de recrutement ciblés dont disposent les gestionnaires.

Enfin, les employés ne savent pas quels outils et ressources sont à leur disposition lorsqu’ils ont des questions ou des préoccupations, ou ils ne les connaissent pas. Plusieurs ne connaissaient pas le rôle d’ombudsman que jouent les Services pour un milieu de travail sain ni que ce service est administré par un organisme externe plutôt que par le SPPC. De nombreux employés ont exprimé l’idée que les employés pourraient se tourner vers le comité régional pour exprimer leurs préoccupations.

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Les gestionnaires ont besoin de beaucoup plus de formation. Nous ne sommes pas à l’aise de faire part de nos questions à nos gestionnaires.
• La formation sur les préjugés inconscients devrait être accessible à tous et les PFC, PFCA et AGOJ devraient suivre des formations plus poussées sur les gens au pouvoir.
• Nous avons tous besoin de meilleures formations, mais la direction doit montrer qu’elle connaît et applique les politiques. Ce n’est pas toujours le cas.
• Inviter les employés des régions qui ne font pas partie de la direction à participer à l’élaboration de ces nouveaux plans (comme les pratiques d’embauche ciblées).
• Je crois que nous avons besoin d’une discussion avec les RH, sous forme de questions-réponses, pour briser certains mythes et idées fausses. Il y a un manque de communication.
• Il n’y a pas de transparence. On reçoit une réponse d’une personne, puis une réponse tout à fait différente d’une autre. Ça crée un manque de confiance.
• Je connais les Services pour un milieu de travail sain et le SGIC, mais une stigmatisation leur est associée. On sait ce qui arrive aux « personnes qui se plaignent » au bureau.

Pilier n^o 2 : Rayonnement et recrutement

Rayonnement

Les commentaires étaient unanimes pour dire que le SPPC n’est pas systématique dans ses activités de rayonnement. Les participants ont déclaré que si nous voulons être considérés comme un employeur de choix, nous devons établir des partenariats stratégiques et durables avec les écoles secondaires, les cégeps, les universités et les groupes communautaires, tels que les organisations autochtones nationales, les barreaux, les étudiants en droit ainsi que les associations de juristes, notamment l’Association des avocats noirs et l’Association du barreau sud-asiatique.

Les employés nous ont également fait part des expériences qu’ils ont vécues lors des salons de l’emploi, où l’équipe de rayonnement n’était pas représentative des groupes au sein desquels nous cherchons à recruter et des communautés que nous servons. À l’avenir, ces équipes devraient l’être.

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Engageons-nous auprès des communautés du Canada afin de promouvoir les avantages liés aux possibilités de carrière au sein du gouvernement fédéral.
• Si nous tendons la main aux étudiants des communautés marginalisées, il y aura plus de diversité au sein de nos étudiants.
• Il faut commencer plus tôt à cibler les facultés de droit et les salons de l’emploi pour montrer que nous nous intéressons aux étudiants.

Recrutement – Nominations externes et internes du SPPC

Bien que les avis soient partagés au sujet du recours au recrutement ciblé, la plupart des participants sont convaincus que si le recrutement ciblé n’est pas imposé, il n’aura pas lieu. De plus, selon eux, mettre en œuvre des processus ciblés et donner aux régions des objectifs spécifiques montreraient clairement qu’il s’agit d’un engagement permanent, et non d’une priorité gouvernementale passagère.

Nous avons également reçu de nombreux commentaires sur l’importance de mettre en place des comités de recrutement représentatifs. Comme pour les comités de rayonnement, beaucoup d’employés ont déclaré avoir participé à des processus où il n’y avait aucune représentativité au sein des comités d’évaluation et de sélection. De plus, les employés ont mentionné que la présence d’une femme, au sein du comité de recrutement, ne faisant pas partie d’un ou de plusieurs autres groupes ne rend pas ce comité représentatif de la diversité.

Les employés étaient d’avis qu’il faudrait revoir les outils et les processus utilisés pour les nominations ou les promotions pour s’assurer qu’il n’existe aucun obstacle systémique dans le processus de dotation. Nous avons entendu dire par exemple que le critère lié à l’« expérience » exigeant une expérience canadienne ou récente pourrait créer des obstacles aux immigrants – certaines connaissances et expériences peuvent s’acquérir en cours d’emploi; la connaissance de certaines lois et statuts canadiens spécifiques par exemple n’est peut-être pas nécessaire lors de l’embauche d’un procureur chevronné étranger. Compte tenu de l’expérience et des compétences du procureur, on peut supposer qu’il peut apprendre ces lois et statuts en temps voulu. Les participants se sont aussi demandé quelles sont les attentes visées avec des critères tels que la connaissance préalable du SPPC, si ce n’est la capacité du candidat à lire, à mémoriser et à répéter des informations lors d’une entrevue. Il s’agit de connaissances qui peuvent être acquises avec le temps, après la nomination.

Enfin, de nombreuses régions ont souligné la nécessité pour le SPPC d’élaborer son propre programme de stages en droit, semblables à ceux du bureau régional de l’Ontario (BRO) et du bureau régional du Québec (BRQ). Selon les commentaires que nous avons reçus dans de nombreuses régions, il semble que le partenariat avec le programme de stages en droit du ministère de la Justice ne permette pas de promouvoir adéquatement le SPPC ni nos engagements ministériels en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Les régions et les territoires peuvent s’inspirer des réussites des programmes du BRQ et du BRO et en tirer parti.

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Envisager l’inclusion lors des processus d’embauche et utiliser des critères axés sur les compétences plutôt que sur les années d’expérience.
• Lorsque les gens sont choisis pour un poste, s’ils font partie d’une minorité visible, on a toujours l’impression qu’ils ont obtenu leur poste pour cette raison. Cette impression doit changer, et la direction a les moyens de le faire.
• Recrutement ciblé :
  • C’est nécessaire, parce que si on laisse les gestionnaires s’en occuper seuls, ils ne le feront pas.
  • Il nous faut un recrutement mieux ciblé pour les membres des groupes en quête d’équité.
  • Qu’est-ce qu’on entend par qualifié?
  • Pourquoi supposons-nous automatiquement que les membres des groupes en quête d’équité ne sont pas qualifiés?
  • Si nous nous concentrons trop sur les notes, alors nous ignorons ceux qui ont subi des désavantages systémiques. Ces gens ne réussissent peut-être pas à se classer parmi les meilleurs, mais ils excellent en raison des désavantages subis.
• Les RH encouragent le recours à la diversité au sein des comités de recrutement. Il est recommandé à ces comités de compter au moins deux membres appartenant à des groupes en quête d’équité.
• Il faudrait que ceux qui sont chargés de l’embauche me ressemblent plus.
• Il faudrait peut-être regarder au-delà des notes quand on recrute des stagiaires en droit. C’est plus long de faire des entrevues approfondies, mais ça aide.
• Avoir un programme de stages en droit séparé de celui de Justice serait une bonne idée.
• On pourrait attirer plus d’étudiants autochtones si nous avions notre propre programme de stages en droit, surtout ceux qui ne veulent pas travailler aux Services juridiques autochtones de Justice.

Pilier n^o 3 : Perfectionnement, avancement et maintien en poste

Perfectionnement

Le SPPC est une organisation œuvrant dans un seul secteur d’activité (les poursuites) et comportant divers groupes et fonctions de services internes qui soutiennent le secteur d’activité du ministère. L’organisation ne compte pas de nombreux groupes professionnels et, en raison de sa petite taille, ses possibilités de croissance et d’avancement professionnel sont limitées.

Les employés estiment donc, dans ce contexte, que la priorité devrait être donnée au perfectionnement des talents internes afin que les employés puissent passer d’un groupe professionnel à un autre lorsque cela est possible (de CR à EC par exemple et de CR à AS ou PM), pour accéder à des opportunités d’affectation au sein de groupes organisationnels où ils pourront développer de nouvelles capacités et compétences.

De même, les employés ont dit que la façon dont le travail est attribué suscite un sentiment ou apparence de favoritisme ou en donne l’apparence et indiqué qu’il fallait plus de clarté et de transparence dans la manière de répartir le travail et de prendre les décisions, notamment pour le travail associé aux dossiers spécialisés relatifs au crime organisé, à la sécurité nationale et les appels. Ils ont par ailleurs manifesté leur inquiétude sur les conséquences à long terme de ne pas se voir confier du travail et des projets d’envergure ou de perfectionnement. L’accès insuffisant à divers dossiers et occasions de développement peut les empêcher de postuler aux opportunités de promotion, faute de posséder l’expérience requise.

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Il faut changer radicalement les processus de sélection fondés sur le mérite.
• Le processus d’embauche devrait être transparent. S’il n’y a pas de transparence, alors les gens pensent que c’est du favoritisme.
• C’est impossible pour les CR d’avoir une promotion. L’expérience n’est pas prise en compte.
• Le SPPC doit effectuer le passage vers une culture qui s’éloigne des formules d’embauche selon l’entrée au barreau ou l’ancienneté et s’ouvrir à des critères visant à trouver la meilleure personne pour le poste et à accroître notre diversité et notre représentativité.
• Dans notre région, il ne suffit pas d’avoir de l’expérience. Si on ne fait pas partie du cercle (réseau d’influence), on se voit souvent refuser de telles opportunités.
• Nous savons que les dossiers prestigieux sont souvent attribués de façon informelle. Si je ne suis pas ami avec les bonnes personnes, je n’aurai pas accès aux mêmes opportunités.

Avancement

Comme nous l’avons déjà mentionné, les possibilités d’avancement professionnel sont limitées au sein du SPPC. À ce titre, bien qu’en général, les employés ne soient pas contre les nominations non annoncées, ils considèrent que le recours à ces processus pour les postes de direction limite les possibilités de développement. Par ailleurs, la question du chevauchement possible entre le travail des LP et des EC ainsi que des EC et des CR a été soulevée.

Dans les régions et les territoires, un autre sujet est aussi revenu souvent dans les commentaires, le fait que le faible taux d’attrition dans les postes de direction limite encore davantage les possibilités de développement et d’avancement. De nombreux employés ont suggéré de limiter la durée des nominations intérimaires des postes de direction.

Les employés ont également évoqué la question du manque de diversité au sein de la direction et la nécessité d’éliminer les obstacles systémiques empêchant les groupes en quête d’équité de faire progresser leur carrière au sein du SPPC. Les employés croient fermement que la diversité, l’inclusion et la création d’un sentiment d’appartenance commencent au sommet de la hiérarchie, et que cela exige une équipe de direction à l’image de ses équipes et de la diversité de notre société.

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Les obstacles aux promotions sont très présents dans notre organisation.
• C’est toujours les mêmes qui décident qui aura une promotion et qui sera laissé de côté.
• Il est plus difficile pour les minorités visibles d’accéder à la haute direction.
• Il importe que nos gestionnaires aient des origines diverses et présentent une diversité apparente au sein du SPPC.
• Il faut apporter des changements profonds au processus de promotion.

Maintien en poste

L’absence de mentor et de soutien a été mentionnée comme l’une des principales raisons expliquant pourquoi les employés historiquement marginalisés quittent éventuellement l’organisation. Le manque d’inclusion, réel ou perçu, amène un désengagement et un sentiment de non-appartenance. Les employés qui ont participé aux tables rondes et appartiennent à des groupes en quête d’équité ont souvent mentionné qu’ils se sentaient « invisibles » et « ignorés ».

Voici les commentaires que nous avons reçus à cet égard :

• Le parrainage est important, surtout pour ceux qui veulent occuper des postes de gestion.
• Être contractuels pour les jeunes avocats est très stressant. Il y a beaucoup de bureaucratie et ils doivent savoir assez vite s’ils vont être engagés ou non. Il devrait y avoir une politique claire pour les étudiants et les jeunes avocats.
• Le maintien en poste est important, mais il ne faut pas s’arrêter là. Il faut offrir du soutien pour maintenir les employés en poste à long terme.
• On devrait envisager la création de groupes d’entraide entre pairs pour les nouveaux employés.
• Offrir plus d’affectations intérimaires combinées à du mentorat peut aider à acquérir de l’expérience, mais il faudrait aussi assouplir les exigences minimales d’expérience.

Suggestions et idées des employés

Voici les suggestions et recommandations que nous avons entendues lors des tables rondes et des discussions individuelles. Elles sont regroupées sous les trois piliers suivants : Culture, gouvernance et sensibilisation; Rayonnement et recrutement; Perfectionnement, avancement et maintien en poste.

Pilier 1 : Culture, gouvernance et sensibilisation

Pilier 2 : Rayonnement et recrutement

Pilier 3 : Perfectionnement, avancement et maintien en poste

Analyse de l’effectif

Le SPPC s’est engagé à créer une organisation hautement performante, diversifiée et inclusive, suscitant un sentiment d’appartenance chez ses employés, et à la maintenir.

Faire le bilan de notre situation et contexte organisationnels en analysant notre représentation statistique est une étape importante qui sert à constituer une base de référence. Cette base, conjuguée aux commentaires et aux suggestions des employés et des gestionnaires, nous permettra d’élaborer et mettre en œuvre des activités et des initiatives ciblées.

Nous avons examiné les données recueillies entre le 1^er avril 2018 et le 30 novembre 2020 afin d’identifier les grandes tendances et comprendre le cycle de vie de l’emploi des groupes visés par l’équité en matière d’emploi, notamment leur embauche, leur mobilité au sein de l’organisation et leur départ du SPPC.

Au cours de la période couverte par la collecte des données, sur 574 nominations / mutations, 238 venaient de l’extérieur du SPPC et 336 ont été pourvues par des mouvements au sein du SPPC. On a aussi noté, pendant cette même période, 291 départs du SPPC, parmi lesquels on trouve des départs à la retraite, des démissions, des mutations à l’extérieur de l’organisation et des fins de contrat à durée déterminée.

Il est important de noter que les données dont nous disposons sont basées sur l’auto-identification et qu’elles peuvent donc être sous-déclarées, car certains employés choisissent de ne pas faire de déclaration volontaire. En outre, ceux qui se sont identifiés peuvent s’être identifiés comme appartenant à plus d’un groupe. Par conséquent, pour mieux comprendre ces données et la façon dont chaque groupe se compare au total, chaque groupe doit être examiné séparément. Le total de chaque section ne sera pas égal à la somme de tous les groupes.

EMBAUCHES

Ces données ne concernent que les employés qui provenaient de l’extérieur du SPPC; employés recrutés au sein de la population canadienne ou mutés d’un autre ministère.

Il y a eu, entre le 1^er avril 2018 et le 30 novembre 2020, 238 embauches. Le tableau ci-dessous présente la ventilation du nombre d’embauches effectuées dans chacun des quatre groupes désignés aux fins de l’EE et son pourcentage sur le nombre total d’embauches.

MOBILITÉ INTERNE

Ces données ne concernent que les employés du SPPC qui ont changé de poste au sein de l’organisation. L’analyse de ces données nous permet de visualiser dans quelle mesure les employés qui s’auto-identifient comme appartenant à l’un des groupes désignés aux fins de l’EE ont la possibilité d’accéder à des postes au sein du SPPC.

Du 1^er avril 2018 au 30 novembre 2020, le SPPC a compté 336 mouvements de personnel.

Le tableau qui suit présente la ventilation du nombre de mouvements pour chaque groupe désigné.

DÉPARTS DU SPPC

Ces données ne concernent que les employés qui ont quitté définitivement le SPPC, notamment les départs à la retraite, les mutations à un autre ministère, les fins de contrat à durée déterminée, les renvois en période de probation et les décès.

L’analyse de ces données nous permet de visualiser la situation des employés qui s’auto-identifient comme appartenant à l’un des groupes désignés aux fins de l’EE et qui ont quitté l’organisation par rapport aux autres groupes examinés.

Du 1^er avril 2018 au 31 octobre 2020, le SPPC a compté 291 départs.

Le tableau qui suit présente la ventilation du nombre de départs pour chaque groupe désigné.

EMBAUCHES ET DÉPARTS

Nous pourrons, en comparant les pourcentages année après année, déterminer si des progrès peuvent être réalisés pour accroître la représentation des membres issues des quatre groupes désignés au sein du SPPC, et si nous connaissons un taux de départ plus élevé que notre taux d’embauche. Dans le tableau ci-dessous, la couleur dorée indique les taux les plus élevés.

Ces résultats montrent clairement la nécessité de prioriser les stratégies de rayonnement, de recrutement et de maintien en poste auprès des personnes handicapées et des Autochtones, et de poursuivre l’application des stratégies de recrutement et de maintien en poste ciblant les groupes racialisés.

Nous tenons à préciser que nous ne recueillons actuellement pas de données dans notre système d’information sur les ressources humaines, PeopleSoft, sur les personnes LGBTQ2+. Nous avons toutefois déterminé, en fonction des réponses obtenues lors de notre sondage sur la COVID-19, un taux de référence de 5 % pour ce groupe. Nous continuerons de recueillir, de surveiller et de suivre ces données afin d’élaborer et mettre en œuvre des stratégies qui reflètent les besoins et les réalités des communautés LGBTQ2+.

Recommandations des co-championnes

Comme on a pu le voir dans la section précédente, des employés de tous les échelons nous ont présenté de nombreuses idées et suggestions concrètes à considérer et possiblement à mettre en œuvre. Nous reconnaissons qu’il faudra du temps pour que des changements s’opèrent, mais aussi que cela ne peut avoir lieu du jour au lendemain. D’ailleurs, notre plan ministériel, ainsi que notre approche à cet égard, s’échelonnera sur plusieurs années. Voici nos recommandations sur les principales mesures à examiner en priorité et (ou) à mettre en œuvre, en sachant pertinemment que certaines peuvent déjà être en place. Elles ne sont pas présentées en ordre d’importance, car plusieurs choses peuvent se produire en même temps, tandis que d’autres peuvent prendre plus de temps à concrétiser et à mettre en œuvre.

• 1) Promouvoir les Services pour un milieu de travail sain et étudier la possibilité d’un service interne de médiation.

Nous avons entendu, partout au pays, des gens dire qu’ils craignaient d’aborder certaines questions à l’interne et de subir des représailles. Nous avons mentionné plus haut que les employés ignoraient le rôle joué par les Services pour un milieu de travail sain, ainsi que la confidentialité du processus. Si nous ne pouvons instaurer un environnement sécuritaire où règne la confiance, et où les employés peuvent se sentir à l’aise d’exprimer leurs préoccupations, alors nous ne pourrons aller de l’avant. Nous recommandons donc que des séances d’information obligatoires soient offertes sur les services fournis par Santé Canada, qui comprendront une description claire du rôle de l’ombuds (médiateur). Parallèlement, nous recommandons d’étudier la possibilité d’instaurer d’un service d’ombuds à l’interne afin de déterminer l’approche convenant le mieux au SPPC et à ses employés. Il faudrait envisager, pour effectuer cette analyse, de sonder l’opinion des employés au moyen d’un sondage national sur l’approche qui répondra le mieux aux besoins du SPPC.

• 2) Définir des apprentissages clés pour les employés et les gestionnaires de tous les échelons, et les rendre obligatoires.

Nous avons entendu dire à maintes reprises que recruter des talents issus de la diversité pour une culture organisationnelle qui n’est pas attentive ou adaptée aux différences culturelles, ou qui n’est pas inclusive, entraînera des défis liés au maintien en poste du personnel. Les employés ont indiqué en outre qu’une formation sur les préjugés inconscients ne permet pas, à elle seule, à atteindre un niveau de sensibilisation suffisant ou d’apprentissage avancé. À la lumière des discussions qui ont eu lieu et des commentaires reçus, nous recommandons que le SPPC examine la possibilité d’offrir une formation sur les compétences culturelles et l’humilité culturelle, et élabore un parcours d’apprentissage sur l’EDI pour les employés et les gestionnaires de tous les échelons. Cette mesure est particulièrement importante pour les procureurs, les coordonnateurs des témoins de la Couronne et les responsables des secteurs de programme qui interagissent régulièrement avec d’autres secteurs du système de justice et la population canadienne.

• 3) Examiner la gouvernance en matière de diversité et d’inclusion.

Les employés nous ont dit qu’une approche nationale ne répond pas aux besoins locaux et régionaux. Nous recommandons donc de réduire le nombre de membres du Comité national sur la diversité et l’inlcusion et de son Comité directeur et de réaffecter ces membres afin de soutenir la création de comités locaux et régionaux et divers conseils nationaux des employés. À la lumière des commentaires des employés des bureaux du Nord, nous recommandons également d’envisager la mise en œuvre d’un seul comité pour les territoires. Bien que chaque territoire ait une réalité qui lui est propre, la taille des bureaux ne permet pas de mettre en place et de soutenir un comité local.

• 4) Examiner le Guide du SPPC.

Nous recommandons de revoir le Guide du SPPC en portant une attention particulière à l’équité, à la diversité et à l’inclusion, mais aussi que l’équipe chargée de cet examen doit comprendre des employés issus des groupes en quête d’équité. Nous recommandons en outre, lorsque c’est possible que des membres des comités régionaux sur l’EDI ou du comité national participent à cet examen.

• 5) Informer les gestionnaires sur les responsabilités en matière de RH, notamment le recrutement ciblé et les outils à leur disposition, de même que sur leurs obligations liées au recrutement et au maintien en poste des personnes handicapées.

Nous avons entendu dire à maintes reprises que les rôles joués par les gestionnaires, les RH et « Ottawa » manquaient de clarté. Nous avons observé, lors des séances organisées avec les superviseurs et les gestionnaires, que tous les gestionnaires ne maîtrisaient manifestement pas les outils et ressources mis à leur disposition. Nous recommandons donc de mettre l’accent sur la formation des gestionnaires de tous les échelons quant à leurs responsabilités en matière de RH relatives à la dotation, notamment l’équité en matière d’emploi, le recrutement ciblé et leurs obligations de recruter des personnes handicapées et de les conserver dans leur effectif (c.-à-d. le passeport pour l’accessibilité).

• 6) Établir les principales cibles en matière d’EDI pour les régions et directions générales.

Comme mentionné dans le présent rapport, les avis étaient partagés quant à l’utilisation du recrutement ciblé, toutefois la presque totalité des employés a indiqué à maintes reprises que sans l’établissement de cibles précises, le recrutement ciblé ne sera pas sérieusement envisagé. En tant que co-championnes, nous sommes convaincues que prendre des décisions inconfortables et avoir des conversations parfois difficiles fait partie du parcours vers l’EDI. D’autre part, compte tenu des commentaires que nous avons reçus et des données que nous avons analysées, nous reconnaissons qu’il est nécessaire de procéder au recrutement ciblé en vue de permettre aux groupes racialisés et marginalisés de progresser au sein du SPPC et d’optimiser nos efforts de rayonnement. Nous recommandons donc de fixer des cibles en matière d’EDI pour chaque direction générale et région en fonction de leurs données sur la représentation de leur effectif et de leur réalité régionale (c.-à-d. les communautés qu’elles servent), et de lier ces cibles aux ententes de rendement des gestionnaires.

• 7) Élaborer et mettre en œuvre un programme de stages en droit au SPPC.

Les commentaires des participants s’accordaient pour dire que, bien que le partenariat avec le ministère de la Justice présente des avantages, il ne nous donne pas le loisir de promouvoir pleinement notre organisation ni notre engagement envers l’EDI. Les régions ont aussi mentionné vouloir s’inspirer du succès rencontré par le programme de stages du BRO et du BRQ (dont elles ont entendu parler ou été témoins). Nous recommandons donc, par conséquent, que l’on étudie la mise en place d’un programme national de stages au SPPC.

• 8) Lancer des processus de recrutement ciblé.

Les possibilités de croissance et de perfectionnement étant limitées, les employés ont souligné l’importance de privilégier la mobilité interne et l’avancement des groupes en quête d’équité. Certains nous ont aussi dit qu’avec la pandémie, travailler en vase clos étant chose du passé, les employés ont une probabilité plus forte de connaitre une mobilité, de sorte que des critères régionaux représentatifs de l’EDI pourraient restreindre le recrutement. Par conséquent, nous recommandons, pour soutenir l’avancement et le maintien en poste, de lancer des processus ciblés de dotation interne pour les possibilités d’emploi actuelles et futures à l’échelle nationale.

Nous recommandons également de recourir au recrutement ciblé pour les processus de nominations internes (personnes employées dans la fonction publique) et les processus ouverts au public. Cette mesure est particulièrement importante lorsqu’une sous-représentation est identifiée au sein des groupes professionnels et les postes de direction.

• 9) Comités représentatifs de rayonnement, d’évaluation et de sélection

Si nous priorisons les activités de rayonnement et de recrutement auprès des groupes et employés en quête d’équité, alors nous devons nous assurer d’avoir les bonnes personnes autour de la table pour attirer nos talents et prendre les décisions de sélection. Le SPPC devra donc s’efforcer de toujours compter au moins deux membres représentatifs au sein des comités, ce qui permettra d’assurer une approche objective et impartiale dans le processus d’évaluation et de sélection. Il importe de souligner que d’après les commentaires reçus, la présence de femmes, au sein d’un comité, ne faisant pas partie de l’un ou l’autre des groupes en quête d’équité ne suffit pas à répondre aux attentes en matière de représentation de ce comité. Nous recommandons donc que tous les gestionnaires et les employés membres d’un comité d’évaluation ou de sélection soient tenus de suivre une formation sur les compétences culturelles.

• 10) Examiner les structures régionales afin de prioriser la gestion des personnes.

Nous avons souvent entendu dire que les gestionnaires et les superviseurs sont tellement pris par leurs tâches quotidiennes qu’ils peinent à trouver le temps d’encadrer ou de mentorer leurs employés, et que, dans certaines circonstances et selon la structure du bureau, le gestionnaire ne connait pas toujours les tâches de ses employés ou au courant du travail réalisé par ceux-ci. Nous recommandons donc de procéder à l’examen des structures régionales pour s’assurer que l’étendue des responsabilités de ceux qui occupent des postes de direction à tous les échelons (p. ex. les superviseurs, les gestionnaires et les chefs d’équipe) est appropriée, de manière à mettre l’accent sur la gestion des personnes. Nous recommandons également d’envisager la création de postes LC-01 en région, à titre temporaire ou permanent, afin de permettre le perfectionnement du personnel et d’offrir des possibilités d’avancement interne aux postes de PFCA et de PFC.

• 11) Examiner les processus et les pratiques d’attribution des dossiers et de répartition des tâches.

Outre les commentaires déjà mentionnés sur le manque de temps pour gérer et répartir adéquatement le travail, d’autres personnes rapportent l’impression de favoritisme et de partialité dans l’attribution de travail pouvant être vu comme des possibilités de perfectionnement et de croissance professionnelle. Nous recommandons de revoir la façon de répartir et d’attribuer le travail de tous les groupes professionnels et de rappeler l’importance, pour la direction, de communiquer clairement et ouvertement les décisions prises. Nous recommandons également de dresser, dans la mesure du possible, un plan national visant à aider les gestionnaires à assurer une répartition juste et équitable du travail et des affectations.

Prochaines étapes

Ces recommandations, qui seront présentées à la haute direction ainsi qu’à la haute fonctionnaire désignée pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion (HFD EEDI), serviront à orienter l’élaboration du plan d’action organisationnel sur l’EDI. Il convient de noter que la mise en œuvre des recommandations ne dépend pas de l’achèvement du plan d’action.

Si l’on se fie aux commentaires recueillis, nous pensons que la mise en œuvre rapide et uniforme d’activités et d’initiatives importantes et décisives permettra de rétablir la confiance des employés à l’égard de la direction et de changer la culture organisationnelle. Nous recommandons fortement de prioriser les mesures liées à l’apprentissage, au recrutement ciblé, au perfectionnement de nos talents internes, et au recrutement externe ciblé.

Nous adhérons aux principes d’EDI. Nous poursuivrons notre collaboration avec des partenaires clés, notamment la HFD EEDI, les comités sur la diversité et l’inclusion et la direction dans l’élaboration et la mise en œuvre de plans et de stratégies. Cette collaboration comprendra la consultation des employés issus des groupes en quête d’équité, sur diverses parties du plan.

Conclusion

Le SPPC s’est engagé à embaucher, former et maintenir en poste des employés performants, motivés, inclusifs et issus de la diversité. Nous croyons fermement que ces recommandations fourniront à la DPP et à son équipe de direction les moyens d’honorer cet engagement et de créer un environnement de travail vraiment inclusif, empreint de confiance, de respect et d’intégrité.

Date de modification :

2021-09-22